主持人：感谢林总的分享，刚才分享的过程中，首先是通过VC、PE的角度，看到成功的案例和失败的案例，这个过程当中讲到了人的问题。我们发现，在中国的很多企业家，如果把它比喻成拿坡仑，它是有企业家和战略家的思维，知道我们走国际化道路的时间到了。问题是有钱任性，把钱砸下去，回头一看，背后没有兵跟上来，这就是拿坡仑和这位企业家的差别所在。第二，刚才林总讲了非常重要的一点，我把它引申了。他说，要平衡各方的利益。我相信林总讲的平衡各方利益，是站在VC、PE的角度，是左手和右手配合的问题。进一步的引申，作为一个中国的企业家，我通常看到有一个现象，就是把所有的人都当成自己的竞争对手，一定要把别人“干死”。海外扩张的过程中，你的利益平衡，不仅是你赚大钱，别人不赚钱，把你的竞争对手干掉，还要有一个可持续发展的问题。当然，这不是今天话题的主题所在。我应该说感谢还是遗憾？下午的前两位嘉宾都是惜字如金，没有讲太多的东西。因此，留给圆桌论坛有更多时间进行讨论。

接下来有请《经济学人·全球商业评论》主编吴晨先生，我们接下来有更多的时间可以交流，交流嘉宾有：

上海欧擎资产管理集团有限公司董事长朱阳

复星中国动力基金总经理仲雷

凯石资本CEO 陈继武

元禾资本CEO林向红

有请各位上台和我们进行分享。

吴晨：感谢晨哨网给我们机会主持这个环节。刚才两位嘉宾已经谈到了很重要的海外并购和投资的话题，接下来先从一个点切入，先请仲总和我们分享，海外投资、海外并购还有什么样的机会？复星这方面的经验特别丰富。

仲雷：我觉得国际上的机会到底有多大，很大程度上也根据中国发展在哪个阶段有关。中国过去三年的发展很快，当我到国外，一年之内有人会和我说，中国的经济很好啊，也有人说，中国的经济很糟。我说为什么？他说你看中国的GDP一会儿是12%，还有人说是7%，还有人说中国的GDP会进一步下降。其实我们作为投资人员在中国的感觉，过去几年我们周围发生的事情太多了，我们的生活发生着巨大的裂变。不仅是中国人的钱多了，中国人到海外也越来越多了。中国人获取信息的能力真的很强，我们有7亿人是上网的，而且大多数是用手机上网的。在这样的背景下，我们考虑中国到海外做些什么。首先，我们的消费者特别有意思，去韩国的时候，韩国很多消费者说我们很愿意消费韩国的东西，吃韩国的大米、喝韩国的水。中国的消费者说，我这么多年积累的财富，我希望用到合适的地方，希望物有所值，希望可以享受到这些年我自己工作努力的成果。我希望全世界最好的东西，只要我认为物有所值，认为有价值，能够让我达到梦想的我就愿意接触到它。这是很多中国人心理的声音，这个声音是非常强烈的，这也是为什么这几年我们在海外并购了很多品牌类的东西。当我们想到投资这些品牌，包括钱总会讲到的地中海俱乐部。中国的消费者，五年之后他是什么样的生活状态？他想要什么东西？他们其实是在指导我们到哪里去投资的。同时，中国的企业也发展得很快，中国企业在中国的发展，到一定的程度上也会有瓶颈期，会有技术的瓶颈或者是市场的瓶颈期。这样的情况，也需要在全世界树立自己的品牌，需要扩张，这比中国消费者的需求来得滞后一些，但我觉得在未来的5到10年会投资。从一开始做小股东的投资，到后来做控股股东的投资，让我们不仅是把好的东西带到中国，和中国的投资者有良好的结合。还有当我们投资这些企业的时候，我们对当地企业有一个更深刻的了解，特别是我们培养了一个很强的、我们信任的国际团队，这个国际的团队也非常理解中国的消费者需求和中国企业的需求。在这样的大背景下我们进行投资的。大家说，中国现在对外投资的数字很大，也许有一段时间会降下来，对我们来说这不是短期的工作，是长期的工作。复星，包括我们的美元基金做这件事，都是4、5年前就开始做了。

前几天我们谈一个重大项目，我们当时进了最后一轮，很可能很快就会对外宣布了。当时一个中国有名的企业，他说我报的倍数很高啊，怎么我就没有进去，而且我在中国是这个行业里面最领先的公司啊。其实有一个问题要回答，当你国外的伙伴在想谁是他未来的投资者时，并不仅仅是说谁出的价格高，而是我给了你之后，你能不能发扬光大做得更好，如果我和你不熟悉，就很难走到一起。过去五年，我们做了大量的投资工作，一开始第一年一个，第二年两个，第三年四个，现在一年有很多的项目会出来。这并不是我们在激进的做事，而是我们播了种子，这些种子在发芽。

吴晨：刚才您讲了海外投资，我们如何构建真正能跨越中外的管理团队，这个团队能够赢得对方的信任。相信各位已经提到了，请两位再展开一下。请林总谈谈您刚才的项目，投了7个项目，6个倒了，1个找到合适的团队，这个团队需要又怎样的资质？

林向红：我们投了七个项目，六个死了，一个获得了10倍的回报。这个企业因为我们找到了合适的CEO。因为两国的文化差异很大，而且它的技术拿到中国使用，需要进行二次开发。二次开发，比当时在以色列做这个技术的时候还要更难。所以，我们六家公司都没有找到人，所以全部死掉。一家公司，当时也是因为执着，我们觉得这个人应该可以做到这样的事情，而且恰恰是我们做的第一个项目，找到了这样的CEO。通过这个人把以色列的团队和中国的团队结合，这个企业叫晶方主要是做改装芯片。2014年这个公司在去年用在手机和IPAD的芯片，主要是指纹芯片。通过这位CEO，通过VC参与，可以把以色列的技术和中国的市场可以做起来，而且现在占到全球市场的1/3。这个公司，不仅产能的量很的，也是是现在12英寸的晶圆上面做，这个技术也是非常领先的。

仲雷：我们的管理团队怎么来？非常重要。相对讲，在美国或者是大的欧洲经济体里面，管理者的水平高低，和你的平台大小有关。你的平台大，容易吸引比较有经验的，平台小的他觉得他施展不开，他觉得风险很大，不愿意来。我们投资的时候，为什么着重投大项目？因为我们在找人才的时候，可以把全世界的人才聚集到一起。这个项目如果增长很好，公司又不是很大的时候，我们的想法是最好能有创业者心态的人和我们一起来做，他自己也放很多的钱进去，甚至他可以是最大投资者，只有这样才可以把小企业做上去。职业经理人管一个小企业，是很危险的事情，他管不好就会离开，你作为股东，你就只剩下一个经营不好的企业。

朱阳：海外并购的目的是什么？一定是和中国市场结合起来。因为这个项目主导非常深入，大家倾注了非常大的心血。你要找到好的管理人才不容易，如果你找到好的创业者，把创业者的创业热情和中国的庞大市场结合起来，如何做出适合产品的产品？在国内如果你不能迅速打开市场，海外的团队可能心理上会产生动摇。一旦人员流失你再做，就很难挽回了。

我有一个建议，出去的资本，如果你在两地资源整合，国内一定要想好、落实好，不要急匆匆的投下去，否则很难在国外市场再挽回，这个非常非常难。

吴晨：陈总，海外并购逻辑刚才几位都在梳理，另外作为基金管理者我们有怎样的核心竞争力？

陈继武：现在大家大谈互联网，实际上，我们的并购还有一个讨论，中国制造在这一轮经济结构调整当中，已经有一批企业胜出。按照比较优势的原理，结合中国的市场规模，中国有一批企业在制造能力上，具备了国际的竞争力，但技术上有些差距。我们可以通过跨国整合，通过国际技术和中国制造的结合，形成集合的效应。现在还有一个非常有利的条件，就是国内资本市场、二级市场对这批公司的估值，应该说具有国际的竞争优势。通过这样一个国际技术和中国制造的结合，你在二级市场本身可以实现很好的财富效应。当然，这是从资本运作角度来说。从整合的角度来说，因为中国的企业在国内严酷的竞争当中能够胜出，说明它在国内的竞争力已经很强了。管理上、资源整合上，在市场的方方面面，它已经形成了优势。在国际上的一些技术类公司如果和它嫁接，完全是可以消化的。很多年前，TCL对国际上的并购，可能会出现一些失误，但这些年来中国对国外企业的认识，甚至在管理方面，出现了成熟的做法，也有很好的经验。包括跨国人才的整合，包括股权激励、国际法律、财务处理等，应该说有一批企业有这些方面经验。通过产业1+1远远大于2的效果，国内资本市场又实现了很好的资本效应，无论从产业还是资本提供方来说，都是很好的机会。对于我们公司来说，因为二级市场也是我们的强项，可能在产业并购的同时，结合国内的市值管理，可能在资本市场的市值方面可以形成多方共赢，这些方面我们还有很多很好的经验和成熟的做法。

吴晨：您刚才提到很重要的点，梳理一下逻辑，就是我们怎样把有创新经验、创新能力、研发能力的海外东西，和国内规模制造、规模市场的平台嫁接起来，这个是很重要的逻辑。我想，再深入一点，还是回到复星，我想问林总，我去年做的论坛谈的是以色列创新，以色列按人头来算，是纳斯达克上市千人数上市最多的，如何把以色列的创新团队和中国的市场结合？

朱阳：以色列人或者说犹太人和中国人有很多相似的地方。比如说我们很重视家庭的观念，我们很重视孩子的教育。但有一个很大的差别，以色列的总统西蒙佩雷斯说，以色列人追求真理。什么叫追求真理？有一句以色列俗语，是说甚至是要和神争辩的这样一组人。以色列有这么多发明、创造出现，因为他们寻求真理。对的东西是什么？他们会去做，不太会把自己放在框框里想事情，会和你争论，他们认为创新是应该的，这是一个状态。有时候我们说，为什么今天要找科技的企业，跑到硅谷更容易找到？同样的人生活在别的平时和在硅谷，最后产出可能不太一样。在以色列，这类的企业会比较多。这类的企业有一个很大的问题。他们说我有一个好的东西，我拿到了，我发明出来了，但是我怎么把它养大？这不是以色列人的强项，以色列很自豪的，就是这个东西做到一定程度，卖给别人，我再做新的创造，这是他们的特点。我们到每个国家，我觉得很重要的是要了解他们的文化基因。我们常常说，我们很尊重别人的文化。但他的特点是什么？这个不一样，尤其是在欧洲差别很大。美国这么大一个地方，各地的差异也很大。

林向红：今天我们的话题比较开，不只针对以色列，所以我说说我做过的案例。刚才说到了相隔公司的结合，二次开发很重要。他在以色列接触的社会需求，和在中国这样一个国家的社会需求是不一样的。我做投资，经常会思考一个小问题，以色列，并不是一个海岛国家，但理念上也是一个岛国。像中国、美国，都是大陆型的经济体。岛国的经济体和大陆的经济体在思维模式上差别非常大。所以，它可能在技术层面上，会有非常好的创新动力，但是它的做大环节方面，没有那么大的信心，因为这是一个岛国经济。在大陆，我不一定有最优秀的技术，但如果我有最合适的技术，就可以把生产力发展到极致，这是完全不同的模式。结合的过程中，一定要把两者的差异非常好的磨合好。以色列和中国团队的磨合，首先要做好，这是大家认知的起点差别。

王云帆：我想感谢仲总，他是中午刚刚从新西兰飞回来，参加我们的论坛，晚上又要飞洛杉矶，专程飞来给我们捧场的，非常非常感谢仲总。为什么我们今天把并购基金作为单独的议程拿出来？大家可以看到，中国市场化走出去，我认为分三波浪潮。最近林总的元禾，是非常低调又非常庞大的业务，一块是自己做VP，还有是PE，还有150亿的母基金，投了中国20、30支顶级的VC机构，金沙江创投是您的吧？金沙江创投收了飞利浦LED的一个部门，这是今年很轰动的案例。各位如何看待金融资本和并购基金在中国下一波走出去浪潮当中的价值和作用？

朱阳：其实合作的时候，双方信任成本很高，产业并购当中，基本就是我吃了你、收了你，不是合作关系。金融资本地像海外企业，他们不需要担心。本身，我是现金进入，进入是资产，过几年可能就回来了。中国的并购基金来讲，国内这么多的上市公司，中国经济增速趋缓的情况下，如何做好增长点？海外是非常大的市场。同时，我们的产业资本要出海，面临很大的困难。中国真正做得好的，可能也就是复星等几家。课外的法律、营商包括法律环境非常复杂，如果单纯以公司的力量做，中国很多企业还不具备这样的背景。不要看我们今天复星接二连三的收购，但其实是我们很多年前做过准备的。并购基金，在中国今后10年的发展中，会起到一个促进中国国内产业增长期的作用。

陈继武：你看中国二级市场，上市公司，打开报纸每天都有一大堆停牌公司，复牌以后，真正建立在价值基础上的有一部分上涨，还有一部分是非理性的上涨。不管怎么说，国内的并购市场本身就已经很红火了。像定向增发，国内市场做并购的基础上，我们的合作伙伴，也就是很多上市公司，现在已经把目光瞄向全球，但他们没有复星的能力，没有办法集聚人才，他们出去并购的时候有一系列的能力不足，但从产业来说，刚才我讲了，在国内某一个细分行业，他已经是龙头，他希望在这个细分的行业形成全球的布局。这时候，并购肯定是他考虑的方案。国内并购的标的，随便找找都很贵。你看新三板，整个的估值来看，估值已经很贵。国际上的资产、技术，总体来说我觉得还比较便宜，一旦你做了非常专业化的分析，做了很深入的分析，确实可以达到消化、吸收、整合，利用这个网络来拓展。我觉得这个嫁接的作用很明显，相对国内来说，资产也很便宜。第三个是刚才我第一段话讲的，并购对于我们这些从二级市场、一级半市场，对国内的并购企业来说，有很明显的财富效应。所以我们做这个业务，是一个非常自然的，是有客观基础的。刚才王总讲的情况，为什么产业资本在跨国并购？现在基金开始介入，我们做业务的基础是这样的情况。

仲雷：大家无非来自两个方面，一个是专业投资机构，专业投资机构只能做你被要求做的公司，比如是投上市公司还是非上市公司，公司大还是公司小？都被限定住了。我们说巴菲特是很好的投资者，长期很好。你去看，他也投上市公司，也投非上市公司，也可以做可转债，好像就那么几个人但可以做那么多的事情。我说一件事，大家还是要理解，投资是一个字，投资不是很多细分的、中间的点，是一个东西。刚才讲的一级市场、二级市场投债，其实都应该有能力理解的，这是非常非常重要的一件事。但大多数的投资者今天不这么看，投资也包括地域，美国怎么样、中国怎么样、香港怎么样？欧洲怎么样？这里面也可以找暂时错位的机会，就是刚才我们在这里面也谈到了，我觉得这个很重要。

接下来想和大家分享一个心得，很多年来，我作为一个职业投资者，到现在我发现我们的行业，也许会发生一个重大的变化。因为现在我发现有很多的行业、地域，包括中国在内，发生了很大的变化。过去我们投资界的钱从哪里来，到哪里去，这是几十年来美国为主引导下的制度，时间长了以后，大家就形成了这样的状态。我们常常在想，我作为一个投资者，我提供钱，我很强，因为我可以给你钱，我可以把这个钱变成更多的钱，所以更多是游戏的心态。当今天我们再看这些企业的时候，会发现为什么我们去找企业的时候，企业愿意开门，愿意和我们坐下来好好聊聊，因为每一个企业的CEO，或者他的股东在追求这个企业价值的最大化，也许用金融工具可以达到，但多数人在问，我想发展，你作为我的伙伴你可以帮我发展吗？如果只是提供钱，大多数这个屋子里的人，可能都代表某种资本。但如果要替企业做一些事情，真正的做一点事情，这个事情是什么？能系统化吗？这几年复星在发展过程中的一个可能的变化，我们是谁？我们看到一个项目进去以后，有1倍、2倍甚至3倍的回报就可以？当然这个很重要，是投资的标准。但今天作为一个企业，尤其是一个中小型企业，在市场当中搏斗的时候真的很困难。如果它和你在一起的时候，他觉得我变成了一个大的平台，或者是一组大的企业当中的一员，我突然可以说和我同行业直接竞争的对手外，我还有很多其它的能力，除了钱，我怎么重新塑造我的品牌，比如有哪些渠道可以卖我的东西？比如我可以到世界各地什么地方发展，比如我怎么理解一个市场当中的监管困难，当他变成你的大系统中的一部分，他会发现我有更多的氧气，我会呼吸得更好，我会更强壮。当你把事情讲透了，他自然愿意和你站在一起。今天复星做了很多投资，后来发现这些项目怎么能够比较快的做成？我觉得这是很重要的一点。我们作为投资者，千万不要自己把自己太当回事，我有钱，别人在面，我给人家钱所以我很牛。别人拿钱，很多事情要听我的。我觉得当你可以帮他的发展解决问题，他会非常欢迎你的。

吴晨：林总我想问您两个话题，一个是我在国内做VC、PE的经验和观察，用到海外做VC、PE。还有一个是仲总讲到的，投资不应该被限制，我可以做VC、PE，也可以把飞利浦的LED业务收回来，但这又是不一样的事情，当中有什么样的经验是共通的？

林向红：刚才云帆说了并购基金的事情，我想首先从中国国内的基金角度来说，真正能够叫做并购基金的，在国内运作的，寥寥无几。从去年开始，A股启动之后，有很多PE+上市公司的模式被认可，很多基金公司把自己称为并购基金。但是在中国，我在2010年的时候提出，我们觉得未来的VC、PE发展方向不一样。我们当时业务一块针对VC，一块针对PE，我们想支持中国真正的创投和并购基金的发展。我们做到今天为止，发现VC越做越顺，并购PE做得相对压力比较大。反过来看，为什么在中国做并购基金有这么大的阻力？PE的并购要通过资本市场实现。我们在A股市场，过多的强调了实际控制人的制度。实际上，没有一个非常合适的法律环境在A股市场上运营。目前在国内看得到的并购基金，基本都是变种的，说我一定要找一个合作伙伴，帮他做并购，做配合性的投资，才可以进行并购业务。否则实际控制人的变化，这几乎是不可能做的事情。今天晨哨的主题很有意思，如果你进入跨国并购当中，可能反而有非常好的，可以支撑你并购的运营环境。在欧洲的小公司，家族持有的，可能就是二战过后发展起来的，创始人已经是年纪非常非常大的，无力经营公司，子女又不想经营公司，实际上都是职业经理人在掌控公司。你在并购的过程中，要有两种层面的谈判，一种是和股东间的谈判，二是和经营管理层的。你在跨国投资过程中，一定要做机制上的平衡，各方利益实现，才可以平稳实现并购，这个企业也可以真正的发展起来。从中国企业的角度来说，你做海外并购，在欧洲做并购业务，当时我们也做过调研，我们研究发现，到欧洲做并购是为什么？技术对我有诱惑力，更大的诱惑力是市场准入证。中国企业要把自己的产品打到全球供应链的车企很困难，我收购了欧洲小公司，就等于拿到跨国采购供应链的准入证。为什么要以投资心态去看并购？你要的是这个企业的长期发展品牌，这个品牌通路和我们的制造能力的结合，通过这种并购实现的是一个企业真正的国际化。所以你在公司内部要做好这样一个准备，我能够在全球布局，在公司的运营机制方面进行融合。我们的公司、我们的所有者和经营者都是同样的。这样的过程中，并购基金可以起到很好的作用，帮助中国企业和你希望并购的欧美企业来实现利益均衡和治理均衡，慢慢融入你的公司。我不知道我的理解对不对，这是我这两年自己做的一些研究。

对我们自己从业者有什么影响？我们研究“互联网+”对所有行业的影响，但很少研究互联网对VC、PE自身的影响。并购基金，我要真正扮演好这个角色，我这个并购基金自身也要在团队能力建设方面，在资源配置方面，我也要做到全球化。我想，这是对我们行业自身的影响。

可能我说的没有完全针对你的问题，但这些问题也是我一直在思考的。

吴晨：大家对全球的发展、对中国经济的发展持担忧态度。并购过程中，我们如何识别、管理风险？这也是很重要的点。在上午最后两个演讲当中，有些演讲人也提到了，一方面是说中国企业国际化的程度是不是足够？不要重蹈日本覆辙，有前车之鉴。中国和日本有很大的不同，但不能说因为中国不同中国就漠视这样的风险，请几位分享一下，各位看到怎样的风险？如何更好的管理风险？

陈继武：我是抛砖引玉。我们的跨国并购做得不久，无论是跨国并购还是国内的并购，首先第一条，总是有主次之分的。谁主导谁？我们常常会问我们的合作伙伴，“你玩得转吗？”你要它干什么？不能为了并购而并购，要确实解决问题。你想进国际市场，你的准入，你进入这个链条花了很长时间，不如花小钱收了，既吸收它的技术，包括他的通路和市场的准入。但如果你发现并购之后是弄了一堆麻烦，那这是不能做的。

第二个问题，你要想玩跨国并购，你是土鳖想吃海归，想到国际上吃人家的东西，你必须自己有那个胃，你要准备好，这个很重要。毕竟，跨境并购的文化、法律、制度，你把股东搞定了，大家都想得很简单，发现管理层搞不定了，它里面如果埋了炸弹怎么办？很多人并购的时候是和股东谈，但从我们的操作来说，更多要和管理层沟通。如果管理层不接受、不认同，甚至要组织老外对中国进行反向考察，他不认同你，你又换不掉他，怎么办？所以要相互融合。不仅是咱们要了解人家，还要让人家了解咱们。告诉他们，中国和过去不一样了，咱们有钱了，咱们也喝红酒了，不仅仅喝茅台。你来的时候，还是要请你喝茅台。我要习惯喝红酒，你要习惯喝茅台。不是说咱的思想西化就可以了，人家还要中化。如果他总是抗拒你、排斥你不行。这并不是你经济上解决就可以的，所以我的体会，文化上要双向了解、融合，做不到这一条也不能并购。

第三条，你在美国那边，你的价值就是这样的定价，就是几千万、几亿美元的定价。但你可以告诉他，中国市场给你是80倍的估值，他觉得还有这么贵的买家？这样的诱惑，对他也是欣喜。其实，我们对老外了解比他对我们的了解多，他觉得中国有一大堆的问题，有影子银行、雾霾问题、地方债问题等，比我们还操心。现在已经牛市了，很多人已经把“短裤”脱了，一年前我就说系好安全带、穿好短裤，准备起飞。很多人发现，飞起来了，但短裤没有穿。有人说，这次和以前不一样了。现在股评，这轮的行情不一样了。我从业22年，我也在经常思考，我可以告诉大家，结局都是一样的。如果大家做二级市场的，我利用这个讲台说一下。一年前我记得我在杭州一次报告会上说，未来三年你只赚一倍，在这个市场、在这个圈子里别说话了，没有你说话的空间。三倍，可以说。五倍，以后你可以做MBA的老师。未来3到5年你资产没有增长3倍，你没法混。现在，有人问行情结束没有？没有，因为“傻子”还没有进完。飞蛾知道扑火要死，但他还是会扑。你告诉老外，老外不信，你K线图一打开，他们就晕了，告诉他们，中国人民的心电图就是K线图。现在我们跨境并购推进很快，对老外也要诱之以利，文化的融合是一个过程。

10多年前到上海来，人家说“我们是上海人，你们是乡下人”，现在说这样的话很少了。现在中国香港还是有这样的一些抵触，觉得中国香港比较牛。但是5年、10年后大家会变了，觉得大陆的钱不是一次性的，会觉得越来越多，现在经济中速增长，财富高速增长。跨境并购，我认为会越来越多。这次经济结构调整，我认为是很成熟的、很成功的。我们对浙江的经济考察，在未来5到10年，浙江一定有20到30家的小型跨国公司，这些跨国公司不仅是产品卖到全世界，更多可能在全球布置它的整个业务，寻求资源的整合。现在，可能人有点“土”，需要你的帮助，需要你的人、钱、脑袋。基金怎么起来的？基金是和他们结合，千万不要想自己主导。我们本来就是做配角的，不能喧宾夺主。跨国并购，在中国想做大股东？对不起，没有机会，中国人对这块还是抓得比较紧的。

林向红：我觉得讨论得很充分了。关于风险，有很多，但核心还是文化的融合是最大的。这在企业跨国并购当中，最难的一点肯定是文化上。其它是有办法解决，但这一点比较难。文化融合最难，这也是取决于企业家的胸怀。

吴晨：复星有很多产业整合的经验，如何让海外的合作伙伴了解中国的文化？

仲雷：两年前，有人说让我秘书看看我出差会有多少天。算了一下，180天，这不包括大中华地区。去年算了一下，220天。我在一个地方，凑来没有超过2天。干什么去了？今天我们谈项目的时候，大家说我们项目谈成了，条款谈得很好，是不是这事就结束了？就看回报了？不是的。今天我们和各位，和企业家一起合作，我们投资这个企业也好，和企业共同发展也好，都在做一件事。我们遇到问题，你做什么样的决定可以让大家找到共同的一致性？投资的情况，有的顺、有的不顺，不顺的时候往往是遇到困难的时候，企业遇到特殊问题的时候，这种情况怎么解决？其实你说今天我们的高科技已经让我们可以做很多的事情了，我们可以给世界任何地方的人留个微信，但你和企业家做事情，必须要面对面。在他熟悉的环境里面，要讲怎么样发展，要解决问题，真的是要解决问题。好在这些年我们积累下来比较多的资源，比较多的手段，比较多的工具，所以解决问题的时候可能办法更多一些，但永远记住，我们未来的投资如果要想做得好，肯定不是一个项目加起来等于0，而是能把这个东西做大，每个人在分享当中得到自己的份额，这是非常重要的事情，求同存异。文化和文化，你看人家，人家看你，就像法国人和德国人也不一定对付，别以为中国人和他们不一样。他们之间，也有深层次的、非常大的分歧。关键，你能不能找到共同点。

提问：我是一名律师，我想问台上的嘉宾，我们谈了很多跨境并购，纵观第一批出去的市场，他们的战绩如何？真实的报告我们没有查到。这一轮民企、中型企业出去的时候，他们在海外并购的情况如何？我们的基金给海外并购的企业配套的，就是解决他的融资问题或者是自身发展的问题，我们在海外怎么实现，通过什么样的方式实现？

仲雷：退出很重要。我们是10+2的期限，我们要告诉被投的企业，我们进来是要把企业做好的，我们是这样的心态。我们基金，这些年来自己做了很多尝试，包括和企业一起去投，这里面有很多的心得。并不是说有个基金和你搭在一起就可以做这个事情了，还是要问你做了什么，过去是怎么样的？怎么样找到利益的一致性？其实我觉得，还是要投好的企业。其实中国的企业，真说到海外投资，如果说我投资是因为我中国的增长压力很大，市盈率很高，支撑不住我的业绩增长，所以我要有一个外国企业帮我支撑？这是一个短期的现象。我觉得中国还是有很多的企业家，要把自己的企业做强做大。时间上来讲，要有一个灵活性，也可能是三年投资，也可能是五年投资，也可能是十年投资。对我们基金当时为什么要做10+2，有这么一个特点。我们可以和一个企业共同去做这件事，但是在合适的时间，我们可以选择退出。我们会有自己比较强的灵活，同时也有很强的流动性保证，这都是在我们谈判当中很重要的考量。

现在欧美的国家，我觉得机会还是很多。欧美的国家有几个特点：美国现在估值上去了，欧洲的估值相对来说还是比较低一些。另外，真正我们讲到有产品、有品牌、有知识产权的，还是在这些市场。其实，如果你的产品很好，将来不是说只在发展中国家有机会，在发达国家也有机会。发达国家的购买力还是非常强大的。我们现在在做我们自己基金的设计当中，有一件比较重要的事情。像最近我们马上会融完第二期10亿美金的基金，一般这么大的基金会有200个LP，而且可能是给钱就要。我们做了一个特殊的安排，或者说有一个特殊的想法。我们投资到底要什么？我们要什么样的钱？我觉得我们在全球投资，我要的更多的是资源，要的更多的是项目的来源和帮助。所以，我们做了一个对我们自己挑战很大的尝试，就是要求我的LP进来以后，不仅有一个出资的底线，它一定是某个行业、某个地区最响当当的名字，也可以是全球最有名的汽车品牌拥有者，也可以是全世界最大银行家族的拥有者，也可以是主权基金或者是什么。这样，我们出发到海外的时候，我又增加了一层能力，我LP也给了我很重要的内容。这20家人，分布在世界各地，他们自己有很强大的网络和很多年的投资经历，对一个地区、一个行业有非常深刻的理解，对我有很大的帮助。我也希望这些帮助，也能够和将来与我共同投资的企业分享。并不是企业找我说我要做这件事，将来我以更高的倍数卖，我就做这件事。我要看这个企业为什么要做这件事，还有企业本身的实力如何。如果企业本身的实力很强，我非常愿意与他合作，因为这就叫强强联手。

吴晨：您很好的回答了这个问题，四位为我们做了精彩的分享，我们如何建立这样的互信，如何更好掌握市场的咨询，如何更好的布建我们的人脉网络，这对我们做跨国并购来说是很重要的点，感谢四位的分享，感谢王总。（来源：搜狐财经）

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