长虹企业转型不拘一格　混改三箭齐发

爱“搞怪”的人气明星邓超正式加盟四川长虹，担任产品经理一职。这个消息刷爆了近期的朋友圈，成为当下流行跨界、混搭的娱乐圈和实业界擦出的又一朵火花。

身处完全竞争类行业的骨干国企四川长虹，当前正面临经济下行冲击、产业极速更新换代、自身机制活力欠缺的三重挑战。“CHiQ”、邓超、粉丝经济等时尚概念的背后，是面对生死存亡挑战下，企业迸发出强烈的改革欲望。

对于过去一直给人以“军工品质、老牌国企”严肃面孔的四川长虹而言，这一举动显得耐人寻味。实际上早在今年初，当长虹隆重发布其“CHiQ二代”智能电视时，邓超就作为压轴嘉宾，以形象代言人的身份登场，而今更进一步成为企业重要岗位的任职者，也算开了家电企业历史上的先河。

退无可退迎难而上

近年来在各类影视作品、娱乐节目中以活力、时尚形象示人的邓超，聚集了数千万的“80”“90”后粉丝，其青春形象和巨大号召力正是谋求从老牌企业向互联网时代转型的长虹所看中的。后者更加希望邓超及其粉丝们，能从用户体验的角度，参与长虹新一代主力产品“CHiQ”的研发设计和应用，以抓住年轻用户的心。

“尽管有过辉煌，但长虹正面临生死存亡。”长虹控股集团公司党委书记、董事长赵勇坦言，“新一轮产业革命正在席卷家电产业，身为完全竞争类的国企，唯有改革才能激发活力、实现产业转型。”

家电作为耐用消费品，对宏观经济的反应最为灵敏。以电视起家的长虹过去11年年均复合增长率超过30%，但在最近3年势头开始减缓。今年以来长虹周边保持增长的经销商几乎为零，甚至出现“腰斩式”下滑。上半年长虹销售增长12%，增幅跌入历年低谷，市场前所未有地“冷”。

与此同时，新一轮产业革命正在席卷家电行业，以互联网战略、智能化服务为代表的创新浪潮使得商业模式发生颠覆性变化。以做硬件见长的长虹，电视机业务不断受到冲击，近千亿规模，利润只有几个亿。

被逼到悬崖边上的企业，从上到下危机感紧绷。“互联网时代，硬件是谁做的已经不重要了，关键在用户是谁的。”何心坦表示，“产业新格局大约3年就会形成，留给我们的时间不多了。长虹要么转型，要么死掉。”

“缺乏效率是很多人认为国资应退出竞争领域的主要理由，但问题是退不退的了。长虹规模已达千亿，没有任何一家民企能接盘。”赵勇说，“数万职工每年工资都要发50多亿元，这些钱都得从市场找。只能迎难而上，主动改革。”

三箭齐发混改提速

相比公共资源类、垄断类国企，竞争类国企面临的市场压力更为突出，增强竞争活力、实现产业升级成为推动混改的最大动力。长虹改组集团公司、全球化公开招聘总经理、发起成立投资基金，三箭齐发。围绕理顺政府与企业关系、董事会与经营层关系、股权多元化推动混改进入实质性阶段。

首先，集团公司改组，理顺政府与企业关系，围绕转型升级配置资源。今年6月，四川长虹电子集团有限公司正式变更为四川长虹电子控股集团有限公司。“其实过去国企很多的问题都是理不清与政府的关系带来的。政府直接进行经营管理，要考核销售收入、各种指标，许多事项都需要政府来批。”赵勇表示，“这是公司改组后首先要改变的，政府明确作为国有股东的角色和权益，按照十八届三中全会要求，从管资产向管资本转变。”

其次，理顺董事会与经营层关系，首次面向全球公开招聘总经理，提升公司治理水平。董事会与经营层高度重叠、决策效率低下和权责边界模糊是中国国有企业的一个普遍性现象。在长虹经常会发生一件事——“既要总经理批，又要董事会批”，甚至到现在连企业的能源费也要找赵勇签字，“人浮于事”的机制根源就在于此。

再次，发起成立股权多元化投资基金，突破国企投资体制束缚，既引入市场机制，又保证国有资本控制力。“层层审批让国企投资受到很大束缚，并购超过净资产10%就要省甚至国家国资委来批。为了等一个盖章，我曾经在北京待了9个月。”长虹规划部部长陈晔说，“长虹近5年都没有重大资产并购行为，眼睁睁错过一些好项目。”

目前长虹正在发起成立三只总规模150亿元的投资基金，合作方有纯国有、也有民资。除了风险投资基金外，长虹都不谋求大股东地位，但保留“一票否决权”，希望既能突破现有投资体制束缚，又能引入市场机制、保证投资符合企业转型升级需要。

作为传统家电企业，长虹需要同时介入到过去很陌生的互联网、物联网领域，人才缺乏是最为突出的问题。陈晔表示：“无论是产品还是所有的生态链，靠企业自身短期不可能完成，业界通行的做法都是通过并购来实现。”

更为重要的是，长虹期望通过股权多元化的基金模式改变投融资决策机制。陈晔表示，“过去国企的投资基本是两类，一类是老板拍板，拍对了皆大欢喜，拍错了谁来担责?特别是经济发展这么快，今天对的可明天不一定对。比如长虹的手机业务，当年也是赚了钱的，现在不行了。这就导致了谁也不敢决策，尤其是现在产业发展很快，企业内部都要层层批，部门之间通过一份文件都要1个月，效率太低。”

去行政化创新驱动

与星光四溢的新任“产品经理”邓超相比，“80后”陈科宇的知名度显然不是一个量级。但作为长虹第一个产品经理的他，却是长虹“去行政化”的第一声号角，成为这轮改革中，重构这家老牌国企权力架构的人。

“80后”的陈科宇，正是从20人的小团队做起，直到现在有了一个由1000个“80后”组成的团队，他们的目标很简单：为年轻用户设计产品。100多位小伙伴们用了9个多月研发了电视与移动终端的系统协同。“现在年轻人可以在电视上边看节目边盯着股票、刷朋友圈。电视与移动端融合，实现了最大的产品形态创新。”陈科宇介绍，“这给我们带来了22项核心专利的项目。如果放在以前，研发周期起码2年以上，但互联网时代，没人会给你留这么多时间!”

技术出身的陈科宇实际上一开始并没有经营的经验，对于在国企里面做管理模式的变革，他也没什么信心。但是，在负责这事1年之后，他看到了成功的希望。

为了进一步激发竞争活力，长虹还拿出2000万元成立孵化基金，鼓励员工内部创业。陈晔介绍：“员工提出的想法要经过公司评审，公司投15到20万元，3到6个月之后觉得可行，就放到公司的孵化器，类似于天使投资。我们现在跟绵阳、成都和深圳政府、院校和配套企业合作，搭建创客空间，一切都是为了增强活力。”

长虹的改革目前已初见效果：“去行政化”加速、产品研发周期减半、智慧社区等互联网转型战略开始为市场所认知，但竞争类国企到底怎么改革，全世界也没有先例。

“中国经济最初的动力就是国企改革，直到现在也是转型升级的主动力。我本人是坚决的改革派，对于长虹这样的竞争类国企，不改革只有死路一条，但是国企改革本身就是世界性难题，没有成熟的模式可以借鉴，必须在顶层设计框架内，进一步厘清认识、明确目标，积极稳妥地推进。”赵勇说。