海尔张瑞敏的进化史

所有的传奇都要从1984年青岛冰箱厂来了一位35岁的新厂长开始，到今年正好30年。

直到今天，65岁的张瑞敏依然奋战在企业经营管理第一线。

这位中国企业家中的管理教父，内心依然焦虑，他对于新成功的渴望，还是那么强烈。

敢于革自己的命，是张瑞敏进化史的思想原点。在海尔集团的办公大楼前，有一组雕塑，图形来自《周易》。周易总共有64卦，最后一卦叫“未济”（未成功）。

张瑞敏说，这组雕像天天在提醒着他，一定要不断追求更高的目标。“当一个人站上冠军领奖台的一瞬间，他已经不再是冠军，而是必须要为下一个冠军而努力。”

业精于勤荒于嬉。今年65岁的张瑞敏，毫无疑问是中国企业界“精于勤”的代表人物。

他的“勤”不单单是身体上，更体现在好学精思——每周至少看两本书，每天都在思考如何让海尔进一步，再进一步……

“中国企业界管理思想大师”的称号，张瑞敏当之无愧。

不过孟子云，虽有智慧，不如乘势。张瑞敏的成功，还在于他深谙“乘势”之道。

对海尔和自己，张瑞敏这样总结：“我这30年走过的路，某种意义上，就是在比较重要的节点抓住了机遇。可以说，海尔的发展轨迹是与中国改革开放的发展轨迹、国际商业趋势发展的轨迹相契合的。”

定义张瑞敏的过去，《财富》杂志只用了一句话：他成功地改造了青岛电冰箱总厂，把它从一家产品质量低劣、常年亏损的工厂打造成了全球最大的家电公司。

预测海尔的未来，美国战略学大师迈克尔·波特也有一句话：“我并不担心海尔的创新，我担心的只是海尔的创新能不能成功。”

上一个里程碑与下一个之间，往往存在着不可计数的困难与距离。

张瑞敏和海尔，依然在路上。

与自己为敌 今天也需要“砸冰箱”

深色格子西装，白条纹衬衫，印有海尔LOGO的领带，8月底，张瑞敏出现在中欧国际工商学院20周年校庆的系列活动“大师课堂”。

“在海尔的字典里，没有"成功"这两个字。”

一场题为“互联网时代的管理模式创新探索”的演讲过程中，他手持切换大屏幕的遥控器在讲台上踱步，语调平稳不苟言笑，眼神语气都流露出认真与坦诚，俨然一位大学教授在授课。

“所有企业的成功都只不过是踏上了时代的节拍，踏准了就成功了，正所谓"台风来了猪都会飞"。但是，我们是人，不是神，不可能永远踏准时代的节拍。所以，问题就变成如何才能真正赶上这个时代的节拍。”

现在，大家都称呼他“张首席”。张瑞敏目前的职务是海尔集团董事局主席、首席执行官，也是海尔的首席思想官、首席形象代表。

采访张瑞敏对于记者来说，是一件困难的事。除了因为他工作太忙，更主要的是，如果不知道德鲁克，不了解松下幸之助，不对互联网思维有所认知，是很难与他交流的。

在一次谈话或者演讲中，他可能会提到七八本以上的管理学经典，以及一长串管理思想大师和全球顶级企业家的名字。

回顾张瑞敏的进化史，为人所津津乐道的一件事就是“砸冰箱”事件。

“上世纪80年代初，我来海尔时，它是一家冰箱厂，我是上级家电公司的副经理。当时到德国签订引进技术设备的协议，是我带队去的。但我们签好协议回来时，工厂已经换了三任厂长。厂长对我说，这个时候引进设备不合适，厂子已经四面冒烟、八面起火，到处都是外债。他要求主管部门赶快找人来代替他的职务。领导和很多人谈话都没结果，最后只有我同意来。”

1985年，张瑞敏担任厂长后的第二年，他发现了一个严峻的问题：库房里400多台冰箱竟有76台存有质量上的缺陷。再三思考之后，张瑞敏作出了惊人之举：将76台有问题的冰箱砸烂！而且要求谁干的谁来砸。他抡起大锤亲手砸了第一锤。

其实，当时的规定里还有等外品，也就是说不好的产品也有出路。但张瑞敏觉得，一定要把这种出路堵死。

“不是说砸了冰箱质量就好了，而是不可以生产质量差的东西。”张瑞敏说，今天能够给76台次品出路，明天可能就会出来760台。

砸完了冰箱，张瑞敏“精细化，零缺陷”的理念也在海尔生根发芽。

1988年，海尔捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

家电行业价格战在1984年至1991年间风起云涌、硝烟弥漫，无论是“砸冰箱”还是“逆势涨价”，海尔笃定走名牌战略路线。到了1991年至1998年间，海尔开始多元化战略，一是进行规模扩张，二是提出星级服务。这个时候，国内同行企业还远远没有意识到服务的重要性。

“砸冰箱这类事，直到今天还是有重要的象征意义的。”

在张瑞敏看来，砸冰箱主要就是为了改变观念，到了今天，观念改变还是至关重要的，“现在是互联网经济时代，不改变观念不行。”

向对手学习 与狼共舞师夷长技

在接受记者采访时，张瑞敏有一个习惯：手拿铅笔在活页夹里的纸张上运笔如飞。结束采访后，他把写满字的那张便笺折好，放进西服的内袋。

尽管记者无从得知张瑞敏到底写了些什么，但其严谨与认真在这个小细节中充分体现。

1998年至2005年，像海尔这样规模的中国企业，面临一个重要抉择：向农村渗透还是到国外发展。

“我当时对员工说，你到了农村可能就没地方再去，你不可能再包围城市，而且国际名牌一到中国来，才不管城市、农村，整个市场赢家通吃。”

正因此，海尔当时决定在美国建厂、收购意大利工厂，大胆进行国际化战略。

“那时候我们到美国市场的策略，就是与狼共舞。不要恐惧，输了没关系，输了我也可以学到东西。”

1999年的时候，海尔在美国南卡州建一个工厂，受到很多质疑。当时媒体有一篇文章题目就是5个字“提醒张瑞敏”。中国还没有任何一个企业在美国办工厂成功，你凭什么能成功？

“提醒晚了，提醒早一点，我就不去了。”张瑞敏开玩笑说。

但是现在，这样的质疑再也不存在了。“该我质疑他们了，”，张瑞敏说，“去年中国是受到反倾销投诉最多的国家。光停留在国内生产出口这条路子，肯定走不通。”

还不止于此。张瑞敏觉得，仅仅是进入当地，设立工厂还不够，还必须进入大流通。“所以我的要求是：必须进到美国十大电器连锁店。现在，我们已经全部打进去了。”

与狼共舞之外，张瑞敏还一直非常注意师夷长技。

众所周知海尔曾把丰田当作学习的榜样。丰田的看板管理、精益生产、员工参与等海尔都采用过。但德鲁克对丰田的评价也让张瑞敏了解到了日式管理的弊端。

德鲁克认为，丰田没有落实目标管理和自我控制的精髓。

张瑞敏说，“后来我也到丰田学习过，觉得丰田的管理确实没有体现出这两点，更多的是执行上级命令。”

这直接导致了张瑞敏决定在海尔集团推出创新的组织模式：“人单合一”双赢模式。

“人”即员工，“单”不是狭义的订单，而是用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体，而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。

2011年，海尔兼并日本三洋白电以后，8个月止亏。通过引入“人单合一”双赢模式，使团队从原来的“唯尊是从”变为“惟用户是从”。

日式企业文化里根深蒂固的年功序列制被打破，谁能为用户创造更大价值，谁自身就能得到更大价值。一位35岁的日本员工表现出了为用户创造更大价值的能力，破格当上了部长，这在论资排辈的日本企业中是不可想象的。“人单合一”大大激发了日本员工的创新活力，

海尔走到今天，很难说清最大优点是什么。但至少有一点，从来没有人怀疑过——张瑞敏是中国最优秀的管理大师。

从“日事日毕、日清日高”，到每个人都面向市场，再到“人单合一”。截至目前，先后有美国的哈佛大学和南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院做了16个案例，涉及海尔的企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。

以客户为中心

互联网时代不触网就死亡

不久前，独立经济学家谢国忠写了一篇名为《“新经济”幻象》的文章，他对以电子商务为代表的互联网经济不以为然。他认为，始于2008年的互联网大潮只是改变了产品的销售方式，而没有改变产品本身。“如果一个经济体充满了各式各样的中间商，却缺乏独特、高附加值的产品，经济体将无法走远。”

谢国忠只看到了问题的一个方面，他没有看到的是：产品的流通与售卖方式的改变，其实是会对产品的生产和设计产生巨大的反向作用。

张瑞敏对此深有体会，他显然也无法认同谢国忠对互联网时代的认识。

对于互联网，张瑞敏简单而直接：企业要么触网要么死亡。

“德鲁克说互联网本身的贡献不会太大，但它带来的贡献不可估量。好比铁路，本身贡献不大，但因为有了它，整个经济体发生的变化是不可思议的，我觉得他这个比方很有意思。”

张瑞敏反复论证，在互联网时代，制造业必将迎来一次颠覆性革命。这次革命是用任何传统商业思维都无法理解和诠释的，海尔能够做的就是让自己随时代而动，重新梳理企业与市场的关系，企业与员工的关系，企业与上下游的关系。

网络化的企业，张瑞敏用了三个“无”来概括其特征：企业无边界，海尔一定要变成以自主经营体为基本细胞的一个并联生态圈，拥有按单聚散的平台型团队；管理无领导，海尔在探索自治的小微公司，每一个员工都可能成为小微公司，而用户才是真正的领导；供应链无尺度，这一个由关键性节点组成的复杂网络，每一个节点都具有自主性和活力，可以为小众和大众同时提供服务。

为此，张瑞敏提出了互联网思维下的三大转型方向：第一，企业平台化。“平台是快速配置资源的框架”。

第二，员工创客化。“企业即人，人即企业”。他举了海尔“水盒子”的案例，其功能是监控自来水质变化并改造自来水，这是四五个员工自己的创意，最后演变为一个创业团队。员工自己掏出45万入股，海尔占大股。不仅如此，创业团队还找了英国和美国的资源进来，也持有一定的股份，完全变成一个社会化的企业了。

张瑞敏的计划是，要把8万多人的海尔分解成2000多个自主经营体。

第三，用户个性化。“互联网时代，用户不仅是购物者，他同时成为一个发布者，把购物体验在第一时间全球直播，企业必须客户为中心。按需设计、按需制造、按需配送才是海尔追求的最高境界。”

在他勾画的蓝图里，海尔不再是一个个冷冰冰的工厂，也不再生产一台台冷冰冰的产品，而是与网络世界融为一体的一个个自主经营体。每一个自主经营体都是一个自主决策的小海尔，潜心捕捉用户的个性化需求，第一时间为用户送上最有竞争力的解决方案。

对于海尔的未来，美国战略学大师迈克尔·波特有一句评价：“我并不担心海尔的创新，我担心的是，在中国环境下，海尔的创新能不能成功。”的确，张瑞敏的这种自我革命式创新，并非每一个员工都能领悟、接受。

去年年初，海尔员工数量是86000人，去年年底变成70000人，裁员18%，张瑞敏也面临前所未有的压力。他也并不讳言，海尔的创新探索并不是一蹴而就，也走了很多弯路，面临的困惑和问题不少。

在与张瑞敏同龄的“40后”企业家中，联想的柳传志与华为的任正非也认同“产业报国”理念。柳传志解决了接班人的问题早已淡出一线企业管理。张瑞敏和任正非则依然坐镇船头。

这两位中国企业界的巨子都希望找到一种机制，能使自己离开后，企业照样长青，但他们头上不断增多的白发，则多少让人感受到“高处不胜寒”的寂寞与无奈。（来源：上海证券报）