蒂森克虏伯:寻找更多“中国通”高管

2018-02-08
 

高岩是首位就任蒂森克虏伯大中华区CEO职位的中国人,他正期待这家公司执行更为彻底的本土化战略。

高岩在2016年8月成为了蒂森克虏伯大中华区总裁兼CEO,他的上一份工作是在阿尔斯通担任类似职位。

2015年,阿尔斯通向GE出售能源业务的决定改变了高岩的职业进程。为了帮助公司完成中国区业务交接,他有几个月还成为了GE的员工。并购过渡期结束后,高岩开始考虑自己的未来。此时,来自蒂森克虏伯的工作机会摆在了他面前。

这家有着200多年历史的德国工业巨头当时正处于转型中途。2011年,海里希•赫辛根(Heinrich Hiesinger)出任蒂森克虏伯CEO后,公司开始了成为一家多元化工业集团的战略调整。

在此之前,由于在美洲钢铁领域的一系列失败投资,这家曾有着“世界钢铁之王”称号的公司陷入泥潭,累计造成了超过120亿欧元的损失。

赫辛根主导的转型从减少蒂森克虏伯对钢铁业务的依赖入手。去年,公司以15亿欧元的价格出售了巴西钢厂,结束了这段被证明是错误的投资。此后,它又携手塔塔钢铁,完成两者欧洲钢铁业务的合并。

现在,钢铁业务只是蒂森克虏伯五大板块之一,仅占到公司总营收的约四分之一。机械零部件技术、电梯技术、工业解决方案和材料服务成为这家多元化企业更倚重的业务。

在向高岩抛去橄榄枝时,蒂森克虏伯正考虑在中国推进本土化战略,邀请一位中国人担任区域负责人自然是不错的选择。

高岩接受了这份工作,成为首位就任公司大中华区CEO职位的中国人。他的前任田坤(Tilo Quink)就来自德国。但值得一提的是,毕业于德国达姆施塔特工业大学的高岩精通德语,还曾在西门子工作二十余年。

高岩任职的第一个完整财年内(2016年10月起至2017年9月底),蒂森克虏伯在中国区的营收超过30亿欧元,同比提高了15.4%,约占全球总收入的7%。这一年,高岩推动完成了公司在中国汽车行业的两笔重要投资,两者均于2016年底宣布。

在江苏常州,蒂森克虏伯投资2亿欧元新建了一座汽车转向系统生产基地;在浙江平湖,公司计划建设弹簧与稳定杆生产基地,投资额为3000万欧元。蒂森克虏伯生产诸多汽车关键零部件,目前集团超过四分之一的收入与汽车行业有关。

这两笔投资都与蒂森克虏伯的本土化战略相关。高岩解释说,这两年公司更关注中国的本土汽车企业,而不仅仅是与欧美跨国车企合作。此前,蒂森克虏伯在中国的汽车业务更多依赖于总部资源,工厂大部分订单是总部与欧美车企签订后分派的。现在,蒂森克虏伯已经成为吉利、长城、广汽和北汽的供应商。

作为本土车企的新晋合作商,出于运输、包装成本等方面的考虑,蒂森克虏伯有必要调整产能布局。公司新建的平湖工厂,就意在补充辽阳、成都两座原有弹簧工厂的产能。

对于蒂森克虏伯而言,与本土车企合作,也意味着它愿意接受中国市场高灵活度带来的挑战。某种程度上,这也是蒂森克虏伯近期才尝试与本地汽车厂商合作的原因之一。

相比欧美同行,中国本土汽车厂商的市场策略调整更为频繁。供应商就需要经常根据整车厂不同车型的产能变化改变生产节奏。欧美汽车厂商的供货需求则比较平稳,甚至两三年内的情况都能预判清楚。

对于蒂森克虏伯这样的外企而言,理解并尝试适应差异化的需求,是一个不小的改变。在高岩看来,只有真正理解类似的市场、客户和政策,才能更好地调动公司内部的资源,支撑中国业务的发展。

蒂森克虏伯为本土化所做的努力也在获得成效。高岩称,虽然去年国内汽车行业的增速出现下降,但公司仍保持了远高于行业的增长,这意味着其赢得了更多的市场份额。

去年圣诞节前的定期述职时,他得到了集团CEO海里希•赫辛根的正面反馈。对方告诉高岩,过去这两年,公司对于中国市场的理解和把握在一个正确的方向上。

高岩是蒂森克虏伯40人最高管理层的成员之一,包括集团执行委员会、五大业务板块负责人、核心职能部门总裁等在内的成员,定期通过这一平台讨论和决策公司的重大战略,高岩也会借此机会发表他对于中国业务的判断。

他现在所期待的是蒂森克虏伯能够执行更为彻底的本土化战略。“我理想的情况是,在(大中华区)管理层面,最好中国人越来越多。”但他也补充说,本土化并不完全体现在高管是不是中国人,会不会说中文,更在于对中国市场和客户的理解是否到位。(来源:界面新闻 庄键)


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